O sucesso da estratégia depende do desenvolvimento de líderes
Atuo há mais de 20 anos no desenvolvimento de líderes e profissionais. Seja como gestor ou consultor pude testemunhar o impacto de uma boa um má liderança nos resultados operacionais e na implementação de iniciativas estratégicas. Bons líderes conseguem extrair melhores resultados das equipes ao mesmo tempo que mantém a disciplina de execução da estratégia.
Assista aqui a esta palestra ministrada no Viasoft Connect 2020
Estratégia e desenvolvimento de líderes são dois fatores altamente interdependentes. Um estudo publicado pelo Implementation Hub em 2016 indica que existe uma taxa de falha de 67% na implementação de estratégias. As três principais causas são:
1) Comunicação pobre
2) Falta de liderança
3) Uso de métricas erradas
Os líderes são os responsáveis por uma boa comunicação e pela definição de métricas. Logo, podemos agrupar estes três fatores sob um único tema: liderança.
“Execução é O assunto não endereçado nas organizações”
Extraída do livro “Execução“, esta frase de Ram Charan dá o tom do problema. Uma estratégia, por mais brilhante que possa ser, se não for executada corretamente pelos líderes não passa de uma carta de boas intenções. Quantas organizações não tem definições de Missão e Visão que não passam de quadros nas paredes? O mesmo estudo do Implementation Hub traz que 62% dos líderes dedicam 10 horas ou menos por mês para assuntos estratégicos. É uma tendência natural do ser humano dedicar mais tempo para os problemas do dia a dia do que para os assuntos importantes de longo prazo. Esta é a maior dificuldade relatada pelos participantes dos meus treinamentos de Gestão do Tempo nos últimos 15 anos.
O “apagão” de líderes no mundo
Boa implementação depende de bons líderes e existe uma lacuna de liderança hoje no mundo. Há anos esta lacuna vem sendo apontada por especialistas, inclusive neste relatório do Fórum Econômico Mundial de 2015. Já neste outro relatório do Fórum Economico Mundial, de 2019, Diretores de Recursos Humanos deram uma nota entre 4 e 5 em uma escala de 0 a 10 para o nível de prontidão de seus líderes à mudança, e 52% destes Diretores indicou a falta de habilidade dos gerentes como a maior barreira à mudança em suas organizações.
Um estudo da Deloitte de 2016 com 7000 executivos indicou que 56% deles acreditam que suas organizações não estão prontas para atender às suas necessidades atuais de liderança. Um outro estudo, da consultoria McKinsey, trazia que um terço das organizações dizem não ter quantidade e qualidade de líderes para executar a estratégia e atingir resultados nos 5 anos futuros.
Faltam líderes tanto para o presente como para o futuro.
Alguns líderes nascem prontos, muitos são desenvolvidos
Considero encerrado o debate se líderes nascem prontos ou são desenvolvidos. Segundo a revista Revista Chief Learning Officer, estima-se que anualmente são investidos cerca de US$ 50 bilhões em desenvolvimento de liderança. Se não fosse possível desenvolver líderes as organizações não investiriam tanto. Entretanto, é importante saber como melhor aproveitar os investimentos para acelerar e otimizar o desenvolvimento da liderança. Isto é mais importante ainda para os gestores de primeira viagem.
O momento da promoção de um profissional para seu primeiro cargo de liderança é crucial na sua carreira. Esta costuma ser a mais difícil passagem na carreira de líderes, pois a natureza de seu trabalho muda muito ao assumir uma equipe. No livro “Pipeline de Liderança” são apresentadas as 6 passagens de carreira de liderança e as mudanças que são exigidas a cada passagem referentes a três aspectos: Habilidades, Valores, e Alocação do Tempo. Um programa consistente de desenvolvimento de líderes deve atender a estes três aspectos, mas não é isso que acontece na prática.
Modelos obsoletos de desenvolvimento de liderança
A mesma pesquisa da McKinsey citada antes indica que entre os executivos consultados 55% acredita que seus programas de liderança não atendem às necessidades das organizações. Quando falamos em programas de desenvolvimento de líderes o que vem à mente é uma série de eventos, presenciais ou online, onde os participantes se reúnem com um consultor que apresenta conceitos e conduz exercícios práticos. Por mais necessário que sejam os eventos de treinamento e debates entre os líderes de uma organização, somente isso não é o suficiente para desenvolver por completo nenhum daqueles três fatores (habilidades, valores, e alocação do tempo). Adicionalmente, eventos de treinamento são episódicos, ou seja, acontecem em momentos específicos e falham em ser uma ferramenta contínua de desenvolvimento.
Existe ainda um outro problema em programas de desenvolvimento de líderes que são conteúdos de cunho generalista. Eu mesmo ministro treinamento para líderes há mais de 1 década, seja conduzindo um programa completo ou participando junto com outros consultores. Vejo que uma parte considerável destes programas aborda questões generalistas, como comunicação, gestão do tempo, feedback, visão sistêmica, trabalho em equipe, gestão de processos, condução de reuniões, entre outros. São conteúdos importantes, mas insuficientes para atender à consecução da estratégia, principalmente quando são abordados da forma episódica mencionada antes. O desenvolvimento de líderes em uma organização que visa crescer pela aquisição de concorrentes precisa ser diferente no formato e conteúdo de uma outra que quer crescer aumentando market share de produtos já estabelecidos.
A estratégia deve direcionar formato e conteúdo
Para desenvolver líderes de forma efetiva, consistente e contínua é necessário evoluir tanto conteúdo quanto formato. As organizações precisam ir além dos programas que contam com eventos episódicos de treinamento e considerar intervenções adicionais de desenvolvimento para permitir o aprimoramento de habilidades, valores, e alocação de tempo.
“O único treinamento para ser CEO é ser um CEO”
Marvin Bower
O desenvolvimento precisa sair das salas de aula e ir para a prática. Projetos precisam ser distribuídos entre os líderes de acordo com as habilidades que precisam desenvolver. Debates sobre job rotation devem ser parte integrante da agenda de gestores e executivos. Do mesmo modo, programas de “sombra” onde um líder acompanha a rotina de um gestor sênior permite entender os valores que precisará desenvolver nos próximos passos de carreira. Mentores e coaches externos ajudam ao mentorado a melhorar sua melhor alocação do tempo para os desafios atuais bem como um entendimento dos reais valores necessários na posição atual. Por fim, os próprios executivos e gestores devem atuar como mentores formais dos líderes em início de carreira, permitindo o desenvolvimento de habilidades de liderança dos novatos.
Por sua vez, o conteúdo precisa estar direcionado aos drivers estratégicos da empresa, customizado tanto para os desafios atuais quanto futuros da organização. Este desdobramento de estratégia em temas de desenvolvimento abrangerá toda a organização bem como terá situações localizadas para equipes funcionais, como vendas ou operações. Os temas generalistas continuam sendo importantes, mas precisam estar adequados às necessidades estratégicas da organização.
O desenvolvimento da liderança precisa sair da sala de aula e fazer parte do dia a dia da organização
CEO deve ser o dono do programa de desenvolvimento de líderes
Com muita frequência os executivos da organização se posicionam como clientes do RH nos programas de desenvolvimento. Um grande equívoco. Embora áreas de RH e DHO possam fazer a gestão do programa, o envolvimento do CEO e executivos é mandatório. Afinal, eles são os principais responsáveis pela consecução de estratégia que será executada pelos líderes participantes do programa.
O envolvimento dos executivos começa antes mesmo do programa iniciar. Seja na definição dos temas estratégicos, participantes, validação de cronogramas e lançamento do programa. Durante o programa deve haver um acompanhamento que não pode ser somente os relatórios burocráticos. Além disso, os executivos devem agir como mentores formais, debater e decidir a alocação de projetos e job rotation. Aliás, job rotation é um dos mais poderosos meios de desenvolver líderes, mas ainda muito subutilizado nas empresas. Problemas operacionais devem ser debatidos sempre sob o viés tanto da solução do problema quanto do aprendizado para os líderes. Isto permite que a cultura seja disseminada no dia a dia da solução de problemas na empresa. Dessa forma o desenvolvimento de líderes se torna prático, contínuo e direcionado. Tanto para o dia a dia quanto para o futuro da empresa.
Em conclusão
Sua organização ainda está desenvolvendo líderes no formato de sala de aula criado na Revolução Industrial? A chance de fracasso da sua estratégia é altíssima. Não podemos mais desperdiçar anos atrasando a execução da estratégia por não termos líderes preparados em quantidade e qualidade. Do mesmo modo, eles devem ter uma alta capacidade de execução, gerando aprendizado para si e para a organização. É prejuízo para a organização, acionistas, executivos, colaboradores e para toda a sociedade.
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Este post sumariza as ideias apresentadas na palestra “Sua estratégia está fadada ao fracasso? A maneira como você desenvolve líderes dará a resposta“ apresentada no Viasoft Connect 2020.
Links para dados e pesquisas apresentados:
Estudo do Implementation Hub – Falha na implementação da estratégia
Pesquisa Deloitte – Global Human Capital Trends 2016 – Satisfação dos executivos com suas lideranças
Pesquisa Mckinsey – What’s missing in leadership development? – Satisfação das organizações com lideranças
Relatório do Fórum Econômico Mundial – Tendências 2015 – Falta de liderança
Relatório do Fórum Econômico Mundial – HR 4.0 – Pesquisa com Diretores de RH
Revista Chief Learning Officer – Investimentos de USD 50 Bi em liderança em 2019 nos EUA
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