Pipeline de Liderança – resumo do livro de Charan, Drotter e Noel
“Pipeline de Liderança” é na minha opinião um dos mais importantes livros já escritos sobre liderança. Escrito por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, o Pipeline de Liderança é um verdadeiro guia tanto para organizações estruturarem programas de desenvolvimento de líderes quanto para profissionais que desejam iniciar ou aprimorar suas carreiras como líderes e gestores. No entanto, vejo que ainda hoje seus conceitos não são tão conhecidos e aplicados, em especial em empresas brasileiras.
Durante a carreira de um líder, ele ou ela podem fazer seis passagens distintas. Cada uma destas passagens se remete a mudanças significativas na maneira de exercer sua liderança, e compreendê-las é vital para que o líder saiba como exercer seu papel a cada nova transição. Contudo, cada uma destas passagens traz desafios para o gestor em desenvolver novas habilidades, alterar significativamente seus valores profissionais, e alocar seu tempo de forma mais adequada aos desafios desta nova passagem. Detalharei as passagens mais adiante.
Três mudanças: Habilidades, Valores, Uso do tempo
A cada passagem é necessário que o líder promova mudanças em três aspectos: habilidades, valores, e uso de seu tempo. As habilidades são atividades que o líder desempenha em sua função. A cada passagem o conjunto de atividades se altera significativamente. Dessa forma, é necessário ao mesmo tempo delegar as atividades anteriores e aprender habilidades para as novas atividades. Os valores se remetem a o que o líder valoriza. O que ele ou ela consideram importantes nesta nova passagem? Somente dando valor às atividades e desafios da nova passagem o líder poderá melhor entender e desempenhar seu papel. Por fim, a maneira como o líder usa seu tempo também precisa mudar. Quanto mais alto na organização mais do seu tempo deve ser dedicado a assuntos estratégicos e menos ao operacional.
Neste vídeo eu detalho um pouco mais estas três mudanças que devem ser feitas a cada passagem do Pipeline de Liderança:
As seis passagens do Pipeline de Liderança
Ao todo um gestor pode chegar a fazer seis passagens de liderança em sua carreira. Antes de mais nada, saliento que estas passagens, na prática, acabam sendo diferentes de uma empresa para outra. Embora apresentadas como sendo uma bem diferente da outra, é possível que na prática uma empresa tenha um cargo que apresente atividades de duas ou mais passagens. Eu mesmo, quando fui Diretor de RH e TI, tinha atividades de terceira e segunda passagens presentes em meu cargo. Cada empresa desenha seus cargos de forma a atender suas necessidades de negócio e observando suas restrições. O que é importante para as empresas e profissionais é entender as diferenças entre as passagens e melhor desenhar seus cargos e funções.
Adicionalmente, o porte da empresa também condiciona a quantidade de passagens que ela poderá ter. Empresas de médio porte normalmente tem somente até a quarta passagem, enquanto grandes grupos empresariais podem chegar a ter a sexta passagem.
Fonte: “Pipeline de Liderança” – Charan, Drotter, Noel
Primeira passagem: de gestor de si mesmo a gestor de pessoas
Após demonstrar resultados como colaborador individual o profissional passa a ser cogitado e acaba sendo promovido para a gestão de uma área e uma equipe. Agora, como Gestor de Pessoas, seus resultados são atingidos através do esforço e foco da equipe, e não mais somente dos seus. Esta costuma ser uma passagem bem tortuosa para aqueles que ao longo de sua carreira valorizaram somente aspectos técnicos em detrimento das habilidades interpessoais. Como este profissional não é mais avaliado pelas soluções técnicas, mas sim pelo desempenho da equipe, muitos tem uma enorme dificuldade em se adaptar a esta nova maneira de trabalhar.
Segunda passagem: de gestor de pessoas a gestor de gestores
A segunda passagem é a promoção para o desafio de Gestor de Gestores. Nesta passagem o profissional precisa orientar aos Gestores de Pessoas , facilitar o andamento dos processos e garantir os resultados em suas áreas. Não mais deve gerenciar os funcionários na base da organização, mas sim aprender a trabalhar através dos gestores de pessoas. Um dos grandes desafios desta passagem é desenvolver os gestores de pessoas sob sua liderança para que eles aprendam e desempenhem bem seu papel. Na segunda passagem este gestor assume um papel mais institucional dentro e fora da organização. Adicionalmente, também precisam garantir o desdobramento da estratégia organizacional em planos táticos que serão operacionalizados pelos gestores de pessoas.
Terceira passagem: de gestor de gestores a gestor funcional
Agora, como Gestor Funcional, o profissional precisa ter uma visão abrangente e buscar resultados organizacionais, não somente em seu departamento. Sua responsabilidade sobre uma função inteira (Vendas, Finanças, Operações, etc) exige a criação e execução de uma estratégia funcional. Nesta passagem o desafio está em trabalhar sem um playbook definido, mas sim criar as bases estratégicas e direcionar os rumos que sua função tomará.
Quarta passagem: de gestor funcional a gestor de negócios
A quarta passagem é para Gestor de Negócios. Nesta posição o profissional é responsável por todos os resultados de seu negócio. Deve elaborar a estratégia da organização, manter as diversas funções alinhadas e operantes, e ter uma visão de longo prazo. Esta é a passagem que fazem CEOs e presidentes de organizações. O desafio é alinhar resultados em todas as áreas do negócio, equilibrando resultados de curto prazo com a estratégia. Além disso tem o desafio de preparar os gestores funcionais para serem o futuro CEO da organização.
Quinta passagem: de gestor de negócios a gestor de grupo
Esta passagem, para Gestor de Grupo, envolve a gestão complexa de um grupo de negócios. Dessa forma, agora o profissional é responsável pelo conjunto de estratégias de diferentes negócios, que podem ter maior ou menor grau de sinergia. Não mais deve olhar para os resultados e estratégias de um único negócio. Agora deve gerir um grupo de negócios distintos, cada qual com seus desafios. Esta é uma passagem muito complexa, pois uma decisão que beneficia um dos negócios pode ser prejudicial a outro. Por fim, o desafio agora é fazer uma gestão de talentos que considere as necessidades de todo o grupo, ao mesmo tempo que garante o desenvolvimento dos CEOs de cada grupo para que cada negócio conte com a melhor liderança possível.
Sexta passagem: de gestor de grupo a gestor corporativo
A última passagem é a de Gestor Corporativo. A mais complexa passagem de liderança envolve o alinhamento de diferentes grupos de negócios, um olhar de muito longo prazo e a criação e manutenção de uma cultura corporativa. Como responsável por um conjunto de grupos de negócios, a agenda deste líder precisa ser completamente voltada para a estratégia. Portanto, é uma passagem que, para ser bem sucedida, depende da transição bem feita em cada passagem anterior.
Neste vídeo eu detalho um pouco mais os desafios de cada uma das passagens:
Pipeline de Liderança como ferramenta organizacional
As passagens do Pipeline, bem como as mudanças inerentes a cada uma, dão um norte no desenvolvimento organizacional. Estruturas de cargos e suas descrições precisam levar as passagens em consideração. É um erro, por exemplo, que um cargo de gerente exija análises técnicas profundas. Este tipo de atividade é inerente à primeira passagem ou mesmo a profissionais com funções de analista ou especialista. Nesse sentido, o Pipeline também é um valioso guia na estruturação de programas de treinamento e desenvolvimento de lideranças. As mudanças de habilidades, valores e uso do tempo precisam ser treinadas antes e durante cada passagem. Finalmente, o Pipeline serve também para o desenho e planejamento de sucessão na organização, permitindo se avaliar a quantidade e qualidade dos líderes para assumirem novos e mais complexos desafios. Dessa forma a empresa planeja antecipadamente os movimentos tanto de treinamento quanto de promoções e job rotation.
Pipeline de Liderança como ferramenta individual
Bem como em um nível organizacional, o Pipeline serve como ferramenta individual para líderes no desenvolvimento de carreira. O livro detalha cada uma das passagens, seus desafios e as mudanças necessárias para o bom desempenho em cada uma. Nesse sentido, um gestor pode entender o que se espera dele ou dela na atual passagem bem como na próxima e buscar seu desenvolvimento tanto para atender aos desafios presentes quanto para os futuros. Principalmente para quem atua em uma organização que não valoriza o desenvolvimento de líderes, entender o Pipeline é vital. O profissional pode planejar seu aprendizado e passos de carreira tendo o Pipeline como uma base sólida e direcionada.
Minha conclusão
Em síntese, desenvolver líderes permite uma melhor execução da estratégia organizacional, como pude abordar nesta palestra a seguir. Em um mundo cada vez mais imprevisível, líderes competentes que executem bem seu papel são cada vez mais necessários. Um ponto importante do Pipeline é que uma parte inerente a cada passagem é a preparação do sucessor. Faz parte do escopo de cada gestor e desenvolvimento dos líderes abaixo de si na hierarquia, primeiro para um bom desempenho na atual posição mas também com objetivo de se prepararem para a próxima passagem. Como gosto de dizer: líderes formando líderes.
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Eu atuo desenvolvendo pessoas há mais de vinte anos, e desde 2013 atuo como Mentor e Coach profissional. Tive a oportunidade de trabalhar com Executivos, Gerentes, Coordenadores, mas também com estagiários, profissionais liberais e empreendedores, de segmentos tão variados quanto TI, agronegócio, indústrias, startups, logística, entretenimento online e construção civil. Minha abordagem é pragmática e focada nos resultados do cliente, sem misticismos ou promessas inverossímeis. Entre em contato para conversarmos sobre seus desafios e como eu poderei ajudar!
