Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo – resumo do livro
Scrum promete fazer o dobro na metade do tempo. É o que o consultor Jeff Sutherland propõe em seu livro “Scrum“. Esta metodologia elaborada por ele e Ken Schwaber nos anos 90 teve como objetivo fazer com que equipes de desenvolvimento de software conseguissem entregar produtos no prazo e atendendo às necessidades (e muitas alterações) do cliente.
Sobre o livro
Primeiramente, o livro é bem escrito, pois o que parece ser um assunto estritamente técnico é apresentado através das diversas histórias de Sutherland, seja nas empresas nas quais trabalhou, na sua experiência como piloto de caças na Guerra da Coréia ou mesmo nos cases fracassados de organizações que usavam o tradicional método de planejamento através de gráficos de Gantt. O livro inicia com uma intrigante história relativa ao 11 de setembro de 2001, e se eu já estava intrigado com o Scrum, fiquei ainda mais.
Algumas ideias que embasam o Scrum acabaram de uma forma ou de outra permeando o mundo da tecnologia e também dos negócios. Entre elas, o conceito de MVP (Produto Mínimo Viável), reuniões rápidas e diárias em pé para verificar o andamento do projeto e dar o poder de decisão para as pessoas que realmente executam o trabalho. Entretanto, o Scrum vai muito além de simples conceitos e pode ser usado em todo tipo de projeto ou mesmo em operações contínuas.
Papéis desempenhados na metodologia Scrum
Em projetos e empreendimentos geridos com Scrum, existem 3 papéis a serem desempenhados:
O Product Owner é o responsável por fornecer à equipe e Scrum Master a visão do cliente. Ele não exerce nenhuma função hierárquica perante à equipe. Também não é responsável por avaliações de desempenho ou aumentos salariais. Seu papel é indicar quais funcionalidades ou critérios que são mais valiosos para o cliente, inclusive decidindo quais são mais ou menos prioritários. Dessa forma, ele é a visão e opinião do cliente no projeto.
A equipe é composta somente por quem faz o trabalho, e deve ser multifuncional a ponto de deter todas as habilidades necessárias para o desenvolvimento do projeto. Portanto, é a equipe que recebe as informações do Product Owner e determina o trabalho a ser feito e como. Uma das premissas do Scrum é que a equipe não tenha um chefe, mas sim, defina por si só as prioridades e se ajude para solucionar problemas.
O Scrum Master, por sua vez, é responsável pela metodologia Scrum e também por ajudar à equipe a remover as barreiras na execução do trabalho. Ele não tem qualquer poder sobre a equipe, seja de avaliação de desempenho, demissões ou quaisquer outras tradicionalmente atribuída a gestores funcionais.
Planejamento do Scrum
A equipe, com suporte do Scrum Master e com os inputs do Product Owner define quais são as entregas do projeto e quais tarefas devem ser executadas para realizar as entregas. Assim, estas tarefas precisam ser pequenas o suficiente para que possam ser comparadas entre elas em termos de esforço. “Esta tarefa demorará mais do que esta para ser executada?”. O autor apresenta alguns métodos para realizar estas estimativas, mas uma das mais fáceis de aplicar usa números de Fibonacci. Para cada tarefa se atribui um número da sequência de Fibonacci, onde o próximo número é a soma dos dois anteriores. (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, e assim por diante). Estes números tem a função de comparar uma tarefa com a outra, assim, seu valor absoluto não representa nada.
O centro nervoso do Scrum é, sobretudo, a Sprint. Periodicamente (semanal, quinzenal ou mensalmente) a equipe se reúne para uma reunião de planejamento. A ideia é que a cada sprint o grupo tenha feito entregas que possam ser usadas ou avaliadas pelo cliente. Assim, o foco passa a ser realizar entregas constantes mesmo que pequenas. Esta reunião permite também o debate sobre eventuais mudanças propostas pelos clientes e como poderão ser realizadas durante o projeto.
Scrum diário
A rotina diária do Scrum é vital para seu sucesso. Assim, diariamente a equipe e Scrum Master devem ser reunir para avaliar o que foi feito no dia anterior, o que continua sendo feito, o que deve ser feito a seguir e o que está atrapalhando. Logo, três perguntas devem ser respondidas:
“O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint?”
“O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint?”
“Há algum obstáculo que esteja impedindo você ou a equipe de alcançar a meta do sprint?”
Esta é uma reunião rápida, preferencialmente de pé, para que as pessoas possam manter o foco em responder às perguntas. Dessa forma, com o tempo a equipe evolui em maturidade em levantar os reais problemas e debatê-los. Nesse sentido, a periodicidade diária faz com que os problemas sejam tratados imediatamente pelo Scrum Master. Um ponto importante desta reunião é o aspecto visual. As tarefas são anotadas em Post-its divididos em três colunas: “A fazer”, “Fazendo” e “Feito”. Assim, todos da equipe tem a noção exata do andamento do projeto.
Revisão do sprint
Nesta reunião são demonstrados aos clientes o que foi realizado no sprint. O que estiver sido movido para a coluna “Feito” deve ser apresentável ao cliente, mesmo que não seja um produto completo, como uma funcionalidade de um produto. Nesta reunião participam todos que quiserem e puderem, e as perguntas são abertas a todos. Dessa forma se cria um senso de exposição contínua do trabalho, mantendo a equipe focada nas entregas. Este também é um momento para coletar feedback imediato do cliente e eventuais mudanças podem ser necessárias.
Retropsectiva do sprint
Após a revisão do sprint e do feedback do cliente, a equipe se reúne para avaliar o sprint. O que pode ser feito melhor no próximo sprint? Como podemos melhorar o processo? Quais lições foram aprendidas durante o sprint? Este é um momento de crescimento e aprendizado da equipe. A ausência de um chefe imediato faz com que a equipe precise se responsabilizar pelos resultados. Adicionalmente, o feedback aberto e honesto de membros da equipe sobre acertos e erros do processo é vital para a melhoria contínua. Por fim, as melhorias identificadas devem ser incluídas no planejamento do próximo sprint.
Por quê vale a pena ler este livro?
Em síntese, a leitura de “Scrum” é rápida e interessante, recheada de histórias que ilustram os conceitos apresentados. O próprio método é simples no seu conceito e aplicável a praticamente qualquer tipo de projeto. No livro são apresentados cases de uso de scrum em salas de aula e em escolas. Dessa forma, vale a pena também para abrir a mente para uma esta nova maneira de gerenciar projetos. Seja para os amantes de gestão e melhoria contínua, ou para quem quer conhecer novas maneiras de gerir equipes, o livro é altamente recomendado!
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Eu atuo desenvolvendo pessoas há mais de vinte anos, e desde 2013 atuo como Mentor e Coach profissional. Tive a oportunidade de trabalhar com Executivos, Gerentes, Coordenadores, mas também com estagiários, profissionais liberais e empreendedores, de segmentos tão variados quanto TI, agronegócio, indústrias, startups, logística, entretenimento online e construção civil. Minha abordagem é pragmática e focada nos resultados do cliente, sem misticismos ou promessas inverossímeis. Entre em contato para conversarmos sobre seus desafios e como eu poderei ajudar!
